施维雅:人才战略打造内部引擎,重塑老牌药企的新活力

如今的施维雅,在环境的不断变化中,已经开始加快了适应变化的节奏,逆风调整,顺风借势。不断升级的内部人才战略,则为施维雅打造了一个充满动力的引擎,推动着这家老牌药企焕发新的活力。

在外界看来,施维雅一直是低调、特立独行且带点神秘色彩的慢病“龙头”,作为一家至今未上市的老牌跨国药企,施维雅的独立性在业内别具一格。在施维雅中国CHRO周波看来,曾经的施维雅像是在海上行驶的一艘大船,任凭风吹雨打,它依然会按照自己的节奏稳定地向前行进。而如今的施维雅,打破了固有的节奏,选择在环境的不断变化中,顺风借势,开启一段不同于以往的新征程。

施维雅中国CHRO 周波

目前,中国已经发展成为施维雅全球最重要的市场之一,其战略地位日益凸显。与此同时,作为影响成败的关键因素,人才已经成为施维雅在全球化的“药企突围战”中最重要的竞争力之一。通过不断升级的人才战略,施维雅内部组织的灵活性得以充分激发。灵活的人才架构则为施维雅打造了一个充满动力的引擎,推动着这家老牌药企焕发新的活力,加速施维雅中国力量引领全球的创新步伐。

探索求变,紧跟中国速度

2022年6月,施维雅中国荣获全球职场文化权威机构Great Place to Work®(卓越职场研究所)的“卓越职场”认证。这是对施维雅致力于为员工创造一个具有吸引力和包容性的工作环境的肯定,充分展示了施维雅员工对于公司企业文化、价值观以及发展前景的认可,也是对施维雅中国在人才的选用育留上所做的努力最直观的反馈。

“一方面,中国区的关键岗位招聘,会参照总部的系统考量,挑选背景与经验适合这个岗位的人选,既满足中国业务的发展需求又符合集团对于人才画像的分析;另一方面,我们也会在中国本土招聘一些在医学领域中的外籍人士,在本地积累了足够多的项目经验、符合总部的岗位需求后,也会有机会回到总部去工作。”周波表示,中国医药行业的监管政策、生态环境以及发展规模等各方面都具有独特性,这种人才选拔方式在很大程度上可以帮助我们不断加强中国的声音,让集团充分了解中国市场的情况,便于做出及时有效的决策。而在施维雅全球的大框架下,变化更迅速的中国区对于人才的培养则持有更加开放的态度。

据介绍,这些年跨部门人员的横向发展在施维雅中国内部越来越常见。

“这也是一种人才发展的策略和需要,对于高潜能员工,在内部一定要给予他更多的机会,因为公司发展到一定规模,管理方式越来越扁平化,从个人职业发展的纵向高度来说,是会有‘天花板’的,这个时候给他一个横向发展的机会,让他能够拓展个人能力、能够从不同的视角参与到业务的运营当中,对于人才发展来说是非常重要的一种策略。”

在施维雅内部,这种成长策略被形象地称为“Z”字型发展。据周波介绍,施维雅中国区有相当比例的员工是通过这种“Z”字型找到了更合适自己的职业发展路径。“比如一线的业务代表,往上发展可能只会关注相应的地区经理的岗位,但我们会鼓励他们横向去拓展其他部门,比如商务、大客户管理或者区域的医学联络官等等,我们会根据员工个人的经验、背景去推荐他们大胆尝试并给予一定支持。”

这样赋予员工更大自由度的跨部门的人才发展方式,可以帮助员工更好地理解企业的运营流程,打破工作的思维定式和固有模式,随之带来的是更加灵活、敏捷、高效的组织管理与工作效率。这与外界对施维雅“低调”“保守”的印象形成了鲜明对比。

不仅仅是在人才架构上,在发展策略上,施维雅也更加注重多元化。除了在传统医疗机构的不断开拓,如今施维雅正在加速零售药店、互联网医院等方面的多渠道合作与发展。除了对于新业务的建构外,施维雅对于原有业务的架构调整也在不断根据市场环境而推进。

“此前,施维雅的一线业务团队是以区域划分的,每一个区域都是全产品线推广。但是发展至今,这样的区域型架构已经不能够满足当下业务发展的需求”,周波介绍到,在集采、医保等政策的影响下,施维雅中国决定将一些策略性的产品进行深耕细作,因此在上一财年,对公司的组织架构进行了大调整,从区域型结构调整为按照疾病领域划分的结构,传统优势的心血管、静脉健康打头阵,新增加了肿瘤业务单元,而这样的调整无疑也加深了施维雅在全国销售渠道的纵深程度。

重塑新生,推动全局变革

2015年,周波进入施维雅,也正是中国医药行业大变革拉开序幕的一年:二次修正后的《药品管理法》正式施行、药审改革正式走上历史舞台、中国生物医药首次斩获诺贝尔、MAH试点方案崭露头角、优先审评审批在酝酿之中…也正是从这一年起,中国市场开始在施维雅集团业务中蝉联前三的位置。

2022年,周波正式从HRD升任为CHRO。这是施维雅首次设置CHRO的职位,她也成为包括总部在内,施维雅所有地区分公司之中,唯一一位在“C”职位上的人力资源部门的高管。企业中,CHRO职位的设定虽然新鲜但并不罕见,但是像施维雅在总部之外,只在某一个分公司设置相关职位的屈指可数。

在周波看来,在这个职位上要提供的,不仅仅是作为一个人力资源部门的支持,而是完成从“支持业务”到“战略决策”、从“制定流程”到“解读趋势”、从“辅助执行”到“推动变革”的转变。

“中国的医药行业过去在努力追赶欧美的步伐,所以会有非常多政策上的调整,作为支持部门,我们会根据政策的变化不断创造新的服务来支持业务发展模式。”周波介绍到,作为施维雅最重要的战略市场之一,施维雅集团给予了中国区在各方面资源的倾斜与工作的自主空间。

2018年9月,施维雅完成对夏尔肿瘤业务部门的收购,而这项高达24亿美元的交易,也正式标志着施维雅全面进军肿瘤业务的开始。正是在这一年末,第一批集采正式开始。在这一让国内外药企都“闻风丧胆”的地板式杀价的集采中,慢病用药成为受冲击最严重的领域之一。

虽然在前两轮的集采中,施维雅并未受集采影响,但是,施维雅意识到,集采只是国内环境发生翻天覆地变化的开始。一方面,施维雅中国区积极做好应对集采的战略措施,另一方面,施维雅开始在中国本土努力拓展优势领域新的增长动力。

2022年4月,易安达®正式获批上市。对于已经23年无新治疗方案获批的中国胰腺癌患者来说,无疑是件获益极大的事情。但另一方面,对于肿瘤领域的新成员,施维雅自然遇到非常多的困难和挑战。

业务的调整并非一朝一夕就可以完成,牵一发而动全身,尤其对于像施维雅这样的“大船”来说,业务模式的转型和拓展,不仅仅是转变销售产品策略那么简单,更重要的是,在新产品在国内正式商业化之前,如何在原有的架构中,建立起一支能够快速融入新业务并且挑起大梁的团队。

“从人力资源的角度来说,首先要考虑的是组建这个团队,谁更适合‘领头人’这个角色,最终我们任命的肿瘤事业部的负责人,不仅在多家外资药企积累大量的肿瘤产品管理经验,而且她是在离开施维雅若干年后,再次回归加入我们的老施维雅人。”周波说。

据介绍,施维雅非常欢迎那些优秀的人才“二进宫”。“我们更看重的是候选人的经历和对企业文化的认同。这样的人选此前在施维雅的表现就可圈可点,一般是因为职业发展的原因离开施维雅去谋求更大的舞台,那当施维雅因为业务发展,开放了相关的岗位时,我们也会着重考虑这些陪同公司一起成长过的老同事,如果能够一拍即合,他们的回归就是一件水到渠成的事情。”

2021年12月份,施维雅中国的肿瘤事业部正式成立。一个崭新的、充满活力施维雅中国肿瘤业务团队,已经为几个月后即将获批的新产品做好了充足准备。

如今的施维雅,不仅通过灵活的组织架构撕掉了外界贴上的“保守”“低调”的标签,同时也以更包容的心态迎接行业的挑战,积极拥抱合作与变化,向全行业展示出了一个全新的、充满活力的施维雅。

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